Keputusan bisnis fundamental Drucker

Drucker sangat menekankan pada apa yang disebutnya keputusan bisnis fundamental. Dia menulis bahwa memutuskan bisnis apa yang Anda geluti adalah keputusan mendasar dan diikuti dengan berkonsentrasi pada praktik keputusan ini. Juga bukan tugas yang mudah.

Sumber daya yang terbatas dan fokus permintaan waktu

Tuntutan akan sumber daya bisnis dan waktu para anggotanya sangatlah penting. Bagian dari tugas seorang manajer adalah menentukan apakah sebuah inovasi, ide baru, penemuan, atau daya tarik lainnya merupakan peluang penting atau gangguan bisnis yang memerlukan investasi waktu, sumber daya, upaya, dan uang, atau dapat merusak masa depan bisnis. Tentu saja, aktivitas apa pun dapat menjadi penyebab yang layak dan dapat mempublikasikan, mempromosikan, dan membantu bisnis atau menjadi tanggung jawab sosial yang harus diterapkan. Semua aktivitas di luar tujuan mendasar, bagaimanapun, harus diperiksa secara dekat untuk dampak bisnis positif dan negatif sebelum diimplementasikan.

Pakar manajemen senang menunjukkan apa yang bisa salah. Salah satu contoh yang sering digunakan menyoroti bahwa meskipun jalur kereta api pernah mendominasi transportasi di AS, mereka kehilangan peluang penting karena gagal mendefinisikan bisnis mereka secara lebih luas, sebagai perusahaan transportasi daripada sebagai perusahaan kereta api. Seiring berkembangnya teknologi pesawat terbang, diasumsikan operasi yang sebelumnya hanya dilakukan oleh lokomotif karena keunggulan seperti kecepatan. Seandainya pesawat terbang dimasukkan sebagai kendaraan pengangkut bersama dengan lokomotif, ini mungkin mengakibatkan perusahaan transportasi yang menggabungkan kedua kendaraan tersebut dan menjadi jauh lebih besar daripada perusahaan kereta api yang ada, banyak di antaranya menghilang saat teknologi pesawat berkembang dan menawarkan keuntungan yang tidak dapat ditiru oleh lokomotif.

Solusi yang salah

Perusahaan juga perlu berhati-hati dalam mencari solusi atas suatu masalah yang akan merugikan organisasi. Satu perusahaan yang mengembangkan dan memproduksi helm untuk penerbang militer menghadapi kerugian berkala akibat AS. Kebijakan pembelian pemerintah yang didasarkan pada persetujuan pendanaan tahunan. Ketika pekerjaan selesai, perusahaan menunggu kontrak berikutnya disetujui. Bahkan penjualan luar negeri pun terpengaruh karena Pemerintah bertindak sebagai agen penjualan produk ke negara-negara sekutu. Akibatnya, beban kerja merupakan siklus puncak dan lembah penjualan yang berkelanjutan dan perusahaan selalu memiliki terlalu banyak pekerja selama periode tidak aktif. Mesin dan pekerja hanya duduk diam menunggu persetujuan kontrak.

Perusahaan memutuskan bahwa solusi yang mungkin adalah memenuhi kebutuhan konsumen akan lini produk yang akan menggantikan kurangnya penjualan pemerintah sambil menunggu persetujuan kontrak.

Berdasarkan riset perusahaan, helm untuk pengendara sepeda motor tampaknya menjadi kandidat yang baik untuk diproduksi. Helm pelindung penerbang dapat melindungi pengendara sepeda motor dan helm ini dapat dibuat dengan mesin yang sama dan oleh pekerja yang sama.

Namun, kedua pasar itu berbeda. Misalnya, pemerintah membeli helm penerbang setahun sekali dalam jumlah banyak, sedangkan pesepeda hanya membeli satu helm sesuai kebutuhan. Helm sepeda motor juga membutuhkan standar perlindungan yang berbeda. Ini juga membutuhkan pemasaran yang berbeda, penetapan harga, iklan yang substansial untuk pembeli potensial dan penjual eceran, dan karena pengguna itu sendiri, dan bukan pemerintah yang membayar produk, sistem distribusi. Semua yang tidak diketahui perusahaan. Bukan hanya masalah pengemasan dan pemberian nama helm yang berbeda. Selain itu, persyaratan perlindungan, karena berbagai jenis dampak kecelakaan, dan kebutuhan komunikasi mikrofon pada helm yang digunakan oleh penerbang militer memerlukan perubahan desain pada helm yang ditujukan untuk pengendara sepeda.

Akibatnya, perbedaan dalam desain produk, manufaktur, dan investasi tambahan diperlukan. Ini memerlukan banyak modifikasi dan biaya tak terduga pada helm yang dijual secara individual kepada pengendara sepeda motor dibandingkan dengan penerbang dengan helm yang dibayar dalam jumlah besar oleh pemerintah.

Selain itu, apa yang dianggap berharga bagi pengendara sepeda berbeda dengan penerbang militer. Pengendara sepeda motor mencari nilai yang sama seperti perlindungan, ringan dan kenyamanan, tetapi ini berbeda dengan helm yang memberikan perlindungan penerbang.

Pada akhirnya, perusahaan menginvestasikan beberapa juta dolar dan memproduksi helm sepeda motor yang jauh lebih berat, lebih protektif, tetapi dengan harga lebih tinggi yang hanya diinginkan atau mampu dibeli oleh beberapa pengguna, dan perusahaan tidak hanya kehilangan uang dalam pembuatan dan pemasaran, tetapi hampir hilang. bangkrut dalam mencoba memperkenalkan dan menjual produk yang jauh lebih mahal ini kepada kelompok pengguna yang berbeda yang membeli dalam penjualan dan lingkungan pengguna yang sama sekali berbeda.

Informasi jangan dianggap enteng

Menentukan bisnis apa yang Anda geluti adalah faktor terpenting dalam menciptakan strategi operasional organisasi, dan Drucker tahu dan mengajarkan bahwa mengetahui ini adalah tanggung jawab setiap manajer bisnis. Setelah ditentukan, pertimbangan dan strategi lain dapat lebih mudah ditentukan. Mendefinisikan bisnis secara akurat dan tujuan dasarnya akan menghemat waktu, uang, dan sumber daya lainnya pada aspek yang menambah nilai bisnis. Pada saat yang sama, ini akan membantu untuk fokus pada peluang dan kemungkinan yang penting untuk membangun bisnis di masa depan.

Sampai Anda mengenali bisnis apa yang Anda geluti, organisasi Anda akan melakukan kesalahan, tidak peduli seberapa efektif operasinya dengan cara lain. Keputusan mendasar terkait dengan tema konstan dalam manajemen dan kepemimpinan. Karena sumber daya dari semua jenis terbatas, memilih dan memusatkan sumber daya yang terbatas ini di tempat yang paling efektif dan memberikan manfaat paling besar sangatlah penting. Ini hanya dapat dicapai setelah jawaban atas pertanyaan mendasar ini ditentukan. Tanpa informasi penting ini, anggota perusahaan mungkin melakukan aktivitas yang kontraproduktif dan dapat merugikan daripada membantu bisnis agar menghasilkan keuntungan. Waktu, uang, dan sumber daya akan terbuang percuma dan mengarah pada tindakan yang salah.

Saat ini, banyak perusahaan menggunakan “pernyataan misi” untuk menentukan bisnis apa yang mereka geluti. Drucker memiliki pernyataan misi favorit. Pernyataan misi favoritnya berasal dari bisnis yang sangat tua. Tetapi pernyataan misi ini, meskipun tidak baru dan sangat singkat, adalah favoritnya karena alasan yang sangat penting. Itu mengubah Sears Roebuck dari rumah pesanan pos yang kesulitan menjadi pengecer terkemuka dunia dalam waktu sepuluh tahun. Sederhananya, itu harus menjadi pembeli yang terinformasi dan bertanggung jawab, pertama untuk petani dan perbatasan Amerika, dan kemudian untuk keluarga Amerika, meskipun tentu saja pernyataan itu telah diubah dengan tepat selama bertahun-tahun.

Setiap orang perlu didengarkan

Salah satu alasan utama untuk mendengar dari semua peserta adalah untuk mendapatkan komitmen. Alasan lainnya adalah banyak yang memiliki ide bagus dan mungkin mengetahui sesuatu yang tidak diketahui orang lain. Dengan mendengar dari semua, Anda tidak hanya memperoleh komitmen terhadap definisi bisnis final, tetapi Anda juga dapat menghindari peluang yang hilang dan menghindari ancaman. Drucker mencatat bahwa untuk tujuan memutuskan bisnis Anda, perbedaan pendapat pun bisa bermanfaat.

Bagaimana menjawab pertanyaan: “Apa bisnis kita?”

Dalam berkonsultasi dengan karyawan, Anda menginginkan lebih dari sekadar opini. Anda harus melihat bisnis dari sudut pandang pelanggan dan, seperti yang dicatat Drucker, “pada kenyataannya, pelangganlah yang menentukan bisnis Anda”. Jadi, sebaiknya sertakan pelanggan yang bertanya, juga untuk menentukan:

• siapa pelanggannya;
• di mana pelanggan berada;
• apa yang dibeli pelanggan;
• apa yang pelanggan anggap bernilai;
• dan siapa dan apa yang dikonsultasikan pelanggan saat membuat keputusan pembelian.

Kapan Anda harus mengajukan pertanyaan-pertanyaan ini?

Sebagian besar eksekutif sama sekali tidak mempertimbangkan kapan harus mengajukan pertanyaan, atau jika mereka melakukannya biasanya hanya ketika mereka mendapat masalah atau perlu memulai suatu tindakan dan kemudian mungkin sudah terlambat. Seorang eksekutif yang cerdas akan mengajukan pertanyaan ini ketika bisnis dibentuk dan kemudian secara berkala sesudahnya dan tidak menunggu sampai dia dipaksa untuk bertindak.

Keputusan mendasar mengenai bisnis organisasi memerlukan masukan umum:

• Ini adalah tanggung jawab utama pemimpin.
• Pemimpin tidak boleh membuat keputusan ini sendiri tetapi harus berkonsultasi dengan pemimpin organisasi dan pelanggan lain yang relevan.
• Untuk menganalisis dan mendapatkan jawaban yang tepat atas pertanyaan “Apa bisnis kami”, Anda harus mendefinisikan pelanggan Anda seperti yang dilakukan Sears Roebuck.

Tiba di keputusan mendasar yang benar dapat membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan dan akan menguntungkan karyawan, pekerja, manajer dan pelanggan juga.